sábado, 20 de noviembre de 2010

Caso incidental: Trabajo en Equipo

Caso incidental
Trabajo en equipo: El enfoque de una compañía hacia el alto rendimiento.

En ICU Medical Inc. los equipos no siempre han sido la respuesta. La compañía, fabricante de equipos médicos con sede en San Clemente, California, fue fundada en 1984 por su actual director general, el Dr. George López. Al principio él tomaba la mayor parte de las decisiones importantes, los negocios iban tan bien –demasiado bien, en realidad– que la empresa estaba lista para hacer una oferta pública de acciones a principios de 1990. Los productos que fabricaba tenían mucha demanda, pero satisfacerla “era una tarea abrumadora para un CEO emprendedor”, dice López.
Mientras veía a su hijo jugar hockey se le ocurrió una solución para enfrentar el crecimiento en auge. En un partido, el equipo contrario tenía un jugador estrella que destacaba sobre sus compañeros y trataba de hacer solo la mayor parte de jugadas. Sin embargo, los compañeros de su hijo funcionaron como equipo y superaron al jugador estrella. López se dio cuenta con claridad de que “el equipo era mejor que un solo jugador”. Decidió reorganizar a su compañía para que funcionara con equipos que no sólo compartirían el proceso de toma de decisiones, sino que tendrían autonomía total para tomar las suyas propias: establecer el momento para reunirse, asignarse sus tareas e instaurar sus plazos de finalización, incluso decidir en primer lugar si formarían un equipo.
En esa época, su empresa tenía alrededor de 100 trabajadores, pero no solían tomar decisiones. López puso en marcha su plan, dijo a los trabajadores que formaran equipos para generar ideas sobre cómo manejar la creciente demanda. Al principio no funcionó como él esperaba. Molesto por el nuevo enfoque basado en equipos, el director financiero de la compañía renunció. Tampoco los nuevos equipos operaban bien. De acuerdo con López: “nada se hacía, excepto que la gente pasaba mucho tiempo hablando”. Confiado en que los equipos eran la respuesta, López persistió y les dijo que eligieran a sus líderes. Se colocaron letreros dirigidos a los equipos (e.g., “Enfrenta el trabajo, no a la persona”), y la compañía comenzó a usar recompensas para éstos a fin de motivarlos.
La nueva estrategia funcionó. Los empleados comenzaron a disfrutar el trabajo juntos y a tomar decisiones por sí mismos, e ICU pudo manejar con facilidad la creciente demanda y desde entonces no ha dejado de prosperar. Actualmente, la compañía emplea cerca de 1,500 personas y el precio de sus acciones es seis veces mayor que el que tenía cuando se hizo de propiedad pública, y en 2006 sus ingresos se incrementaron 28%, a más de $200 millones. Cada año, casi 60 equipos diferentes, por lo general de cinco a siete miembros, terminan proyectos, y los que tienen éxito comparten bonos por $300,000 al año.
Si bien en ICU los equipos han sido muy benéficos, no han faltado problemas. En particular la estructura de recompensas basada en el desempeño de los equipos en ocasiones ha creado competencia y tensión entre el personal. Collen Wilder, que ha trabajado en muchos equipos de ICU con el paso de los años, recuerda un incidente en el que rechazó compartir una recompensa con compañeros que no habían trabajado lo suficiente. “Ustedes no hicieron nada y propongo que no obtengan nada”, les dijo. Los miembros del equipo evaluaron lo que cada persona había aportado al proyecto y estuvieron de acuerdo en que quienes no hubieran contribuido no recibieran un bono. Además, aunque la visión original del Dr. López había sido que los equipos fueran completamente autónomos, con el tiempo la empresa había instituido más reglas y políticas, como el manual de 25 páginas que decía a los equipos cómo operar. Aún cuando el objetivo de tales reglas era ayudar a que los equipos trabajaran con armonía, les quitaba la posibilidad de que tomaran sus decisiones.
A pesar de esas desventajas potenciales, el Dr. López no está dispuesto a cambiar su dependencia de los equipos. La razón que esgrime es muy sencilla: “las decisiones de la alta dirección con frecuencia están equivocadas”.

Preguntas

1. Nombren las características comunes a los equipos exitosos y respondan a las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles de ellas parecen estar presentes en el caso descrito?
- Si las hubiera, ¿De qué forma se ven reflejadas?
2. Si ustedes tuvieran que formar un equipo de trabajo con responsabilidad para tomar decisiones en la solución de problemas complejos, ¿Qué tipo de personas seleccionarían en términos de sus aptitudes y personalidades?
3. ¿Cuáles son algunas ventajas y desventajas de dar mucha autonomía a los equipos en la toma de decisiones?

“Lo más hermoso del trabajo en equipo es
que siempre tienes a otros de tu lado”.
Margaret Carty


RESPUESTAS:

1. Nombren las características comunes a los equipos exitosos y respondan a las siguientes preguntas:

Características de los equipos exitosos:


 Objetivo en común,
 División clara de funciones,
 Fomentar la interrelación,
 Comunicación y motivación,
 Compartir los éxitos y los fracasos.
 Aptitud para escuchar,
 Trabajo cooperativo,
 Eficaz coordinación,

 Confianza,
 Reconocimiento,
 Sentimientos colectivos tácitos.
 Compromiso.
 Búsqueda de la innovación.
 Voluntad para aprender de los demás.
 Búsqueda de la eficiencia.


¿Cuáles de ellas parecen estar presentes en el caso descrito?
Al principio de la reorganización de la compañía la formación de equipos no funcionó, esto debido a la falta de motivación para lograr el objetivo, sin embargo el Dr. López, persistió en su idea de brindar autonomía para que los equipos puedan tomar decisiones propias y generar ideas sobre cómo manejar la creciente demanda. Por lo que pidió a los equipos que eligieran a sus líderes, y además, implementó programas de recompensas a fin de motivarlos.
Fue entonces que los equipos empezaron a mostrar aquellas características propias de los equipos exitosos, las cuales fueron reflejándose de la siguiente manera:
• Objetivo en común: esto, cuando intentaban establecer soluciones para satisfacer la creciente demanda existente de equipos médicos, lo que significa que todos los miembros del equipo, sepan exactamente cuál es el objetivo, y como pueden contribuir al logro de este, focalizando energía y trabajo en ello.
• Fomentar la interrelación: esto se identificó, cuando los miembros del equipo, comenzaron a disfrutar del trabajo junto y a tomar decisiones por sí mismos, pudiendo manejar eficientemente la demanda, mediante el involucramiento en la discusión y análisis del problema. Es decir que para atender eficazmente el problema a enfrentar, es necesario el aporte de todos los miembros del equipo, nadie puede solucionarlo solo.
• Comunicación y motivación: la comunicación, mediante el intercambio ágil de la información, permitiendo la adopción oportuna de decisiones correctas, evitando dudas para los miembros, respecto a qué, cómo, cuándo y por qué hacer, y la motivación, mediante la implementación de programas de recompensa, basada en el desempeño de los equipos, mejorando considerablemente su contribución, evidenciado no solo en la atención de la demanda, sino además en mantener la prosperidad a lo largo de los años, obteniendo beneficios y éxito para los miembros del equipo.
• Reconocimiento: como podemos analizar en el caso, la estructura de recompensas ha ocasionado competencia y tensión entre los miembros del equipo, ya que al ser las recompensar dadas en base al desempeño, algunos miembros que no aportaban considerablemente, recibirán de acuerdo a ello, siendo algo justo y equitativo para todos. Por ello el reconocimiento es una característica que también se reflejaron en el caso, puesto que a nuestro parecer debemos “Dar a cada quien lo que le corresponde”.

2. Para la toma de decisiones con el fin de resolver problemas complejos, nosotros seleccionaríamos personas con las siguientes características:
 Con capacidad de análisis,
 Proactivas,
 Con espíritu de equipo,
 Responsables,
 Con capacidad de discernimiento,
 Optimistas,
 Realistas,
 Con capacidad de negociación,
 Comunicativos.

3. Algunas de las ventajas que pude detectar a lo largo del caso son las siguientes:

Ventajas:
• Fue que la mayoría de los empleados de la compañía poco a poco comenzaron a disfrutar de largas jornadas laborales que compartían junto a sus colegas.
• Otro aspecto importante que se debe tener presente, es cuan motivacional resulto el que estas personas puedan tomar decisiones importantes por sí mismas y sin tener que consultar con superiores. Fue una gran autonomía que elevo estándares de motivación en el personal.
• Se tiene una tormenta de ideas sobre las cual es la mejor decisión a tomar para el crecimiento de la empresa.
• Fortalecimiento de las relaciones entre los trabajadores.
• Fortalecimiento de la cultura organizacional y clima organizacional.
• Los trabajadores esta motivados y comprometidos con la compañía para el logro de sus objetivos.

Desventajas:
• Algunas de las desventajas detectadas en el caso:
• Al recibir una recompensa o bono por el trabajo bien realizado
• Crea una tremenda tensión debido a que hora las soluciones las toman los propios equipos y si alguno no se encuentra de acuerdo con la medida adoptada por mayoría, se verá afectado por una gran inconformidad.
• El no realizar retroalimentación con el equipo genera que estos puedan estar en el camino incorrecto por eso es necesario realizar frecuentes feedback.
• Competencia no sana – perjudicial al equipo por crecimiento personal.
• El no capacitar constantemente a los miembros del equipo limita su desarrollo en el proyecto o toma de decisiones.
• Crear una cultura de lograr algo solo por la recompensa.
• Competencia no sana entre equipos malogra la cultura organizacional.
BIENVENIDOS:


Este espacio, esta diseñado con el objetivo de compartir e interactuar nuestros conocimientos relacionados a la "DIRECCION DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO" , ya que para nosotros, futuros profesionales de Gestion de Recursos Humanos,es de vital importancia,la formacion de equipos de alto rendimiento dentro de las organizaciones,para el logro de objetivos propuestos de manera excelente en terminos de eficacia y eficiencia.
Desde ya agradecemos sus aportes y comentarios, permitiendonos mejorar y aprender conjuntamnete.
Esperamos que este espacio sea de su agrado y sobretodo aporte a sus conocimientos.

                                               Atte: los miembros del equipo...

Que estilo de liderazgo es el que mejor se adecua a la direccion de equipos de alto rendimiento ?

Consideramos que el liderazgo compartido es el mejor estilo dado que las personas de acuerdo a sus competencias se identifican con sus funciones y roles logrando asi la efectividad en los resultados lo cual generara un alto rendimiento en el equipo.
Sin embargo opinamos que el liderazgo democratico influiria en la adecuada dreccion del equipo ya que existe un lider el cual asigna las funciones y a la vez valora las opiniones de los miembros del equipo de esta manera el equipo se siente motivado para lograr las metas trazadas.

Katherine Mateo
Karol Silva
Paola Urteaga

Nuestra Filosofia

Somos un equipo con actitudes, ideas y valores similares. Tenemos claro que nos necesitamos mutuamente para lograr los objetivos de un EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO. 

ACTUAMOS DE ACUERDO A LA SITUACIÓN...

¿Cómo lidiar con personas difíciles en el trabajo?


En todo lugar de trabajo hay gente difícil, que en el mejor de los casos nos hace sentir estresados y en el peor interviene en nuestros proyectos y objetivos de carrera. La gente difícil viene en una diversidad de formas y ningún lugar de trabajo está libre de ellos. Qué tan difícil es para Ud. lidiar con ellos depende de su autoestima, confianza y su coraje profesional.  Lidiar con gente difícil es más fácil cuando la persona es sólo intolerable líneas generales o cuando su conducta afecta a más de una persona.


Es más difícil cuando lo ataca a Ud. directamente o trata de disminuir su contribución profesional. 

La gente difícil viene en una variedad infinita de formas
Algunos hablan pero no escuchan, otros siempre quieren tener la última palabra, algunos no cumplen sus compromisos, otros critican todo aquello en lo que no hayan participado; ¿le suena familiar? Las personas difíciles compiten con Ud. por poder, privilegios y por estar en primer plano; algunos van demasiado lejos tratando de quedar bien ante los ojos del jefe: por ejemplo descalificándolo a Ud.
Algunos colegas difíciles intentan desmoralizarlo y Ud. se siente constantemente como si tuviera que cuidarse las espaldas. El jefe juega a los “favoritos”  y el favorecido se impone ante Ud.  Las situaciones y la gente difícil existen en cada lugar de trabajo. Ud. debe lidiar con ellas, no importa la situación.

Por qué debe lidiar con la gente difícil
La situación no va mejorar, déjela pasar y usualmente se pone peor. Si el conflicto no es atacado simplemente sigue calentándose bajo la superficie hasta que hace erupción. Inicialmente las personas entran en shock cuando son tratadas de manera poco profesional, una vez que Ud. está plenamente consciente de la situación decidir vivir con la misma por tiempo indefinido no es una opción. Es mejor enfrentar a la persona en cuestión mientras Ud. pueda mantener alguna objetividad y control emocional
Quejarse constantemente acerca de su colega o de la situación puede ganarle rápidamente el título de quejoso. Los gerentes se preguntan porqué es Ud. incapaz de resolver sus problemas, aunque la propia tolerancia o permisividad del gerente con la situación sea parte del problema.

Primero examínese a sí mismo
Explore lo que está experimentando con un amigo de confianza o colega:
Haga lluvia de ideas para identificar la situación. Cuando Ud. es objeto de un ataque, o su jefe aparenta apoyar las acciones disfuncionales de un colega, es  a menudo difícil evaluar objetivamente sus opciones. Enojo, dolor, humillación, miedo y preocupación  de hacer la situación peor son emociones legítimas.
Ponga atención acerca del acuerdo no verbal que Ud. está creando al solicitar la ayuda de otros. Ud. se está comprometiendo a actuar a menos que acuerde acciones que pueden sólo empeorar la situación. De lo contrario el riesgo es convertirse en un quejoso a los ojos de su colega.

KAROL SILVA

viernes, 19 de noviembre de 2010

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Un “Equipo de Alto Rendimiento” es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.
Formando profesionales para un mejor futuro.



Debemos categorizar nuestras necesidades como resultado de la interacción que logramos en nuestro equipo dentro de la organización
Y proponernos mecanismos para adaptarnos a este, con base a la satisfacción de las necesidades y expectativas futuras.
Uno de los temas que nos enseña a diferenciar las necesidades tanto personales, como profesionales.

Como futuros líderes el curso Equipo de Alto Rendimiento nos motivo, y aprendimos  lo que se necesita paras formar un EQUIPO  verdadero a través de los siguientes elementos:
õ  Identificar los intereses y motivaciones de cada miembro, así adecuar el trabajo a sus características y perfiles.

õ  Generar un clima de motivación y cooperación para extraer el máximo rendimiento del equipo.   

                                Elaborado por: Carolina Perleche L.

TEORIAS MOTIVACIONALES

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo y las relaciones personales que pueden mantener en su entorno social
Diversas teorías de las necesidades, las cuales se mencionare en el orden que creo conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.
  • NECESIDADES DE MASLOW
A mi parecer esta es la teoría de motivación que mejor explica o refleja el porqué las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas de diversas formas y categorías.
  • Autorrealización
  • Necesidades de autoestima
  • Necesidades sociales o de pertinencia
  • Necesidades de seguridad
  • Primarias o fisiológicas
  • NECESIDADES DE HERZBERG
Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos, y por el otro a los motivacionales.

Factores motivacionales (intrínsecos) 
·         Reconocimiento
·         Responsabilidad
·         La realización personal o logro
·         El trabajo en sí

Factores de Higiene (extrínsecos)
·         Política de la empresa
·          Administración
·          Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales, con subordinados)
·         Condiciones de trabajo
 
  • NECESIDADES DE MCCLELLAND

Su interés es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.

Necesidades de Poder
Su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por sus resultados.

Necesidades de Filiación
Su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones.
Necesidades de Realización.

Elaborado por Paolo Laynes.

LOS EQUIPOS COMO SISTEMAS ABIERTOS

LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY
Actualmente existen muchas empresas que han iniciado a prestarle mucha atención a la conformación de "equipos de trabajo", ésto es debido a la importancia que ha cobrado éste término en los últimos tiempos. Sin embargo, el alto rendimiento no necesariamente es una consecuencia de los equipos de trabajo. 

Es necesario que las personas que conformen el equipo estén caminando en el mismo sentido, es decir, tengan claro sus objetivos comunes y la visión del equipo. Es así como las organizaciones de hoy están fomentando la conformación de equipos de trabajo, ya sea para realizar funciones específicas de corto plazo como para emprender proyectos que conciernen al área en general y sean desarrollados a futuro.

Los equipos de trabajo de alto rendimiento están formados por personas con alto potencial que, sin duda, son líderes ya que poseen habilidades de comunicación, interrelación, negociación, emprendimiento, entre otros. Todo ello genera como resultado la efectividad y eficiencia para la organización.
Esto significa que los equipos, dependiendo de las funciones y tareas que deban realizar deben desempeñarse como sistemas abiertos dentro de la organización, puesto que necesitan relacionarse con todos los demás sistemas  de la empresa y de hecho, resultarán afectados en la medida que se produzcan cambios en la organización, el suprasistema.

Para competir en el actual mundo de la globalización, es de vital importancia desarrollar la competencia de liderazgo en los miembros del equipo, además de fomentar un estilo democrático o participativo en el que todos tengan la oportunidad de gerenciar sus propias ideas para alcanzar el alto rendimiento colectivo.
 Paola Urteaga

sábado, 6 de noviembre de 2010

IMPORTANCIA DE LOS TIPOS DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES


Como muchos sabemos, una organización es un sistema conformado por un conjunto de elementos que a su vez está compuesto por personas, las cuales están en una constante persecución de objetivos comunes en un espacio y tiempo determinado. Para ello estas personas se agrupan y conforman los denominados grupo de trabajo, en el cual se presenta una interacción social en las diversas actividades que realizan, sin embargo algunos grupos, se constituyen equipos de trabajo, permitiéndoles realizar de forma más eficaz sus actividades y contribuir con el cumplimiento de los objetivos dentro de una organización.

Es dentro de los equipos de alto rendimiento que intentamos rescatar la importancia de  tener diferentes tipos de personas, puesto que su aporte permitirá contribuir mejor al logro de los objetivos planteados. Algunas características presentes en los miembros que conforman los equipos de alto rendimiento, son las siguientes:


  • COMUNICACIÓN EFECTIVA, intercambio ágil, eliminando dudas con respecto a qué deberán hacer, cómo, cuándo y porqué.
  • PARTICIPACION: todos los miembros del equipo mantiene una participación activa, lo que les permite involucrarse en los problemas y decisiones.
  • TIENEN UN PROPOSITO CLARO: todos los miembros saben exactamente cuál es el objetivo a alcanzar, y como contribuir en ello.
  •  BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA: la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.
  • INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD CONSTANTE: intercambio d ideas que genera nuevas formas de ver el problema, eligiendo la mejor.
  • COMPROMISO: no solo con el trabajo realizado, sino también con sus compañeros.
  • INICIATIVA: Aprender de los demás.
  • ORIENTARSE A LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: y no únicamente a la búsqueda de culpables o responsables, aumentando la motivación entre ellos.
  • INVOLUCRAR A TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO, ante la necesidad de solucionar un problema, se busca el aporte de todos, ya que solo así se implementara una eficiente solución.
  • CONFIANZA EN SÍ MISMO.


Finalmente una vez analizada las diferentes características de los miembros que conforman los equipos de alto rendimiento, podemos decir que la importancia de los diferentes tipos de personas en las organizaciones, permite optimizar el comportamiento del quipo, ya que cada persona, dependiendo al tipo que corresponda, aportara significativamente, permitiendo lograr cualquier objetivo planteado, con ello  no solo alcanzará sus objetivos individuales, sino también mantendrá una mejor relación con los miembros del equipo, contribuyendo en el desarrollo organizacional.



AHORA,  ANALIZA ESTAS CARACTERISTICAS Y RESPONDETE A TI MISMOS SI CUMPLES CON CADA UNA DE ELLAS.....
                                        

                                         ELABORADO POR: Katherine Mateo B.