Caso incidental: Trabajo en Equipo

Caso incidental
Trabajo en equipo: El enfoque de una compañía hacia el alto rendimiento.

En ICU Medical Inc. los equipos no siempre han sido la respuesta. La compañía, fabricante de equipos médicos con sede en San Clemente, California, fue fundada en 1984 por su actual director general, el Dr. George López. Al principio él tomaba la mayor parte de las decisiones importantes, los negocios iban tan bien –demasiado bien, en realidad– que la empresa estaba lista para hacer una oferta pública de acciones a principios de 1990. Los productos que fabricaba tenían mucha demanda, pero satisfacerla “era una tarea abrumadora para un CEO emprendedor”, dice López.
Mientras veía a su hijo jugar hockey se le ocurrió una solución para enfrentar el crecimiento en auge. En un partido, el equipo contrario tenía un jugador estrella que destacaba sobre sus compañeros y trataba de hacer solo la mayor parte de jugadas. Sin embargo, los compañeros de su hijo funcionaron como equipo y superaron al jugador estrella. López se dio cuenta con claridad de que “el equipo era mejor que un solo jugador”. Decidió reorganizar a su compañía para que funcionara con equipos que no sólo compartirían el proceso de toma de decisiones, sino que tendrían autonomía total para tomar las suyas propias: establecer el momento para reunirse, asignarse sus tareas e instaurar sus plazos de finalización, incluso decidir en primer lugar si formarían un equipo.
En esa época, su empresa tenía alrededor de 100 trabajadores, pero no solían tomar decisiones. López puso en marcha su plan, dijo a los trabajadores que formaran equipos para generar ideas sobre cómo manejar la creciente demanda. Al principio no funcionó como él esperaba. Molesto por el nuevo enfoque basado en equipos, el director financiero de la compañía renunció. Tampoco los nuevos equipos operaban bien. De acuerdo con López: “nada se hacía, excepto que la gente pasaba mucho tiempo hablando”. Confiado en que los equipos eran la respuesta, López persistió y les dijo que eligieran a sus líderes. Se colocaron letreros dirigidos a los equipos (e.g., “Enfrenta el trabajo, no a la persona”), y la compañía comenzó a usar recompensas para éstos a fin de motivarlos.
La nueva estrategia funcionó. Los empleados comenzaron a disfrutar el trabajo juntos y a tomar decisiones por sí mismos, e ICU pudo manejar con facilidad la creciente demanda y desde entonces no ha dejado de prosperar. Actualmente, la compañía emplea cerca de 1,500 personas y el precio de sus acciones es seis veces mayor que el que tenía cuando se hizo de propiedad pública, y en 2006 sus ingresos se incrementaron 28%, a más de $200 millones. Cada año, casi 60 equipos diferentes, por lo general de cinco a siete miembros, terminan proyectos, y los que tienen éxito comparten bonos por $300,000 al año.
Si bien en ICU los equipos han sido muy benéficos, no han faltado problemas. En particular la estructura de recompensas basada en el desempeño de los equipos en ocasiones ha creado competencia y tensión entre el personal. Collen Wilder, que ha trabajado en muchos equipos de ICU con el paso de los años, recuerda un incidente en el que rechazó compartir una recompensa con compañeros que no habían trabajado lo suficiente. “Ustedes no hicieron nada y propongo que no obtengan nada”, les dijo. Los miembros del equipo evaluaron lo que cada persona había aportado al proyecto y estuvieron de acuerdo en que quienes no hubieran contribuido no recibieran un bono. Además, aunque la visión original del Dr. López había sido que los equipos fueran completamente autónomos, con el tiempo la empresa había instituido más reglas y políticas, como el manual de 25 páginas que decía a los equipos cómo operar. Aún cuando el objetivo de tales reglas era ayudar a que los equipos trabajaran con armonía, les quitaba la posibilidad de que tomaran sus decisiones.
A pesar de esas desventajas potenciales, el Dr. López no está dispuesto a cambiar su dependencia de los equipos. La razón que esgrime es muy sencilla: “las decisiones de la alta dirección con frecuencia están equivocadas”.

Preguntas

1. Nombren las características comunes a los equipos exitosos y respondan a las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles de ellas parecen estar presentes en el caso descrito?
- Si las hubiera, ¿De qué forma se ven reflejadas?
2. Si ustedes tuvieran que formar un equipo de trabajo con responsabilidad para tomar decisiones en la solución de problemas complejos, ¿Qué tipo de personas seleccionarían en términos de sus aptitudes y personalidades?
3. ¿Cuáles son algunas ventajas y desventajas de dar mucha autonomía a los equipos en la toma de decisiones?

“Lo más hermoso del trabajo en equipo es
que siempre tienes a otros de tu lado”.
Margaret Carty


RESPUESTAS:

1. Nombren las características comunes a los equipos exitosos y respondan a las siguientes preguntas:

Características de los equipos exitosos:


 Objetivo en común,
 División clara de funciones,
 Fomentar la interrelación,
 Comunicación y motivación,
 Compartir los éxitos y los fracasos.
 Aptitud para escuchar,
 Trabajo cooperativo,
 Eficaz coordinación,

 Confianza,
 Reconocimiento,
 Sentimientos colectivos tácitos.
 Compromiso.
 Búsqueda de la innovación.
 Voluntad para aprender de los demás.
 Búsqueda de la eficiencia.


¿Cuáles de ellas parecen estar presentes en el caso descrito?
Al principio de la reorganización de la compañía la formación de equipos no funcionó, esto debido a la falta de motivación para lograr el objetivo, sin embargo el Dr. López, persistió en su idea de brindar autonomía para que los equipos puedan tomar decisiones propias y generar ideas sobre cómo manejar la creciente demanda. Por lo que pidió a los equipos que eligieran a sus líderes, y además, implementó programas de recompensas a fin de motivarlos.
Fue entonces que los equipos empezaron a mostrar aquellas características propias de los equipos exitosos, las cuales fueron reflejándose de la siguiente manera:
• Objetivo en común: esto, cuando intentaban establecer soluciones para satisfacer la creciente demanda existente de equipos médicos, lo que significa que todos los miembros del equipo, sepan exactamente cuál es el objetivo, y como pueden contribuir al logro de este, focalizando energía y trabajo en ello.
• Fomentar la interrelación: esto se identificó, cuando los miembros del equipo, comenzaron a disfrutar del trabajo junto y a tomar decisiones por sí mismos, pudiendo manejar eficientemente la demanda, mediante el involucramiento en la discusión y análisis del problema. Es decir que para atender eficazmente el problema a enfrentar, es necesario el aporte de todos los miembros del equipo, nadie puede solucionarlo solo.
• Comunicación y motivación: la comunicación, mediante el intercambio ágil de la información, permitiendo la adopción oportuna de decisiones correctas, evitando dudas para los miembros, respecto a qué, cómo, cuándo y por qué hacer, y la motivación, mediante la implementación de programas de recompensa, basada en el desempeño de los equipos, mejorando considerablemente su contribución, evidenciado no solo en la atención de la demanda, sino además en mantener la prosperidad a lo largo de los años, obteniendo beneficios y éxito para los miembros del equipo.
• Reconocimiento: como podemos analizar en el caso, la estructura de recompensas ha ocasionado competencia y tensión entre los miembros del equipo, ya que al ser las recompensar dadas en base al desempeño, algunos miembros que no aportaban considerablemente, recibirán de acuerdo a ello, siendo algo justo y equitativo para todos. Por ello el reconocimiento es una característica que también se reflejaron en el caso, puesto que a nuestro parecer debemos “Dar a cada quien lo que le corresponde”.

2. Para la toma de decisiones con el fin de resolver problemas complejos, nosotros seleccionaríamos personas con las siguientes características:
 Con capacidad de análisis,
 Proactivas,
 Con espíritu de equipo,
 Responsables,
 Con capacidad de discernimiento,
 Optimistas,
 Realistas,
 Con capacidad de negociación,
 Comunicativos.

3. Algunas de las ventajas que pude detectar a lo largo del caso son las siguientes:

Ventajas:
• Fue que la mayoría de los empleados de la compañía poco a poco comenzaron a disfrutar de largas jornadas laborales que compartían junto a sus colegas.
• Otro aspecto importante que se debe tener presente, es cuan motivacional resulto el que estas personas puedan tomar decisiones importantes por sí mismas y sin tener que consultar con superiores. Fue una gran autonomía que elevo estándares de motivación en el personal.
• Se tiene una tormenta de ideas sobre las cual es la mejor decisión a tomar para el crecimiento de la empresa.
• Fortalecimiento de las relaciones entre los trabajadores.
• Fortalecimiento de la cultura organizacional y clima organizacional.
• Los trabajadores esta motivados y comprometidos con la compañía para el logro de sus objetivos.

Desventajas:
• Algunas de las desventajas detectadas en el caso:
• Al recibir una recompensa o bono por el trabajo bien realizado
• Crea una tremenda tensión debido a que hora las soluciones las toman los propios equipos y si alguno no se encuentra de acuerdo con la medida adoptada por mayoría, se verá afectado por una gran inconformidad.
• El no realizar retroalimentación con el equipo genera que estos puedan estar en el camino incorrecto por eso es necesario realizar frecuentes feedback.
• Competencia no sana – perjudicial al equipo por crecimiento personal.
• El no capacitar constantemente a los miembros del equipo limita su desarrollo en el proyecto o toma de decisiones.
• Crear una cultura de lograr algo solo por la recompensa.
• Competencia no sana entre equipos malogra la cultura organizacional.